Главная
О компании
Сертификация Систем Менеджмента Качества по ИСО 9001
Подготовка организации
к сертификации СМК
Образовательная и научная деятельность
ISO 9001 для саморегулируемых организаций
Полезная информация по сертификации
Часто задаваемые вопросы
Компетентность
Ценообразование
Заявка online
Партнерам
Контакты
НОВОСТИ
   » Последние новости
ВАЖНО
   » Полезная информация
КОНТАКТЫ


             (499)502-9397
             (495)141-9483

             схема проезда

             задать вопрос эксперту
  СЕРТИФИКАЦИЯ СМК
 » Публикации по Сертификации и Управлению качеством

МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ЦЕНТРЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ





  Для крупного промышленного предприятия необходимо создавать централизованную структуру по управлению всем комплексом проектов, при этом иногда на практике целесообразно сочетать как управление программами, так и мульти-проектное управление. Организационная структура, выполняющая функции согласования проектов, может называться центр проектного управления (ЦПУ). Особое внимание необходимо уделить административному статусу блока управления эффективностью. С одной стороны, эта структура должна подчиняться непосредственно руководителю, и обеспечивать предоставление руководителю ежедневной управленческой информации для осуществления контроля, анализа и координации мероприятий, необходимых для достижения стратегической цели. С другой стороны, это должна быть именно та структура, которая станет проводником идей и механизмов управления качеством.

  Руководство качеством в процессах управления проектом описывается в данном международном стандарте, а руководство качеством в процессах, связанных с продуктом проекта, рассматривается в стандарте ИСО 9004-1.

  Процессы управления проектом группируются по их сродству друг другу, например, все связанные со сроками (временем) процессы включаются в одну группу. Представлено десять групп процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс установления стратегии, который узаконивает проект и дает ему направление. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками).

  Что касается процессов, связанных со сроками, сложность процесса управления проектом в мультипроектной среде обусловлена не только проблемой завышения вероятностной оценки длительности каждой работы исполнителем, «съедания» этой подстраховки студенческим синдромом и законом Паркинсона, но и эффектом «перепрыгивания» из-за матричной организации подчинения исполнителя. Для завершения всех проектов в срок, теория ограничений предлагает решение – организацию ступенчатого расположения проектов в наиболее загруженных отделах. Это означает сведение практики «перепрыгивания» от проекта к проекту к минимуму, что, в свою очередь, приводит к экономии на «переналадках» (применительно к управлению проектами –переключению с одной работы на другую) и в результате появлению благотворного психологического фактора, когда при отсутствии многих недоделанных проектов, исполнитель концентрирует свою работоспособность на минимальном количестве проектов, эффективно и заинтересовано доводя их до конца. Таким образом, согласно теории ограничений, функционирующей по принципу «барабан-буфер-веревка», ступенчатое расположение проектов и есть «барабан», ритму работы которого синхронно подчиняется весь процесс выполнения проектов. В развитие этой методологии, не только не целесообразно, но и экономически не выгодно располагать буферы (заделы времени) для каждой работы, поэтому правильный акцент на приоритете исполнения всего проекта в срок, а не на исполнении в срок отдельной работы, приводит к решению создания «буфера» (временного задела) для всего проекта путем снятия так называемой «подстраховки» от каждого исполнителя. Для устранения проблем, связанных со сроками, теория ограничений предлагает реализацию следующих шагов:

  1. Определить ограничение системы. Применительно к управлению проектами, ограничение – это критический путь, который определяется как самый длинный путь зависимых заданий при наличии зависимости как структурной, так и ресурсной.

  2. Определить как лучше использовать ограничение системы. Применительно к управлению проектами следует не растрачивать время впустую, в частности на индивидуальную «подстраховку», а создать «буфер завершении» приблизительно равный 1/3 всего срока.

  3. Подчинить ограничению все остальное. Для этого необходимо создать «буфер на входе критической цепи» аналогично «буферу завершения». Появление «управление буферами», означает, что информация о проценте уменьшения размера буферов, а также скорость их расходования доступна каждому руководителю проекта в режиме реального времени, что позволяет оперативно управлять ходом исполнения проектов путем принятия решений, основываясь на правиле, по которому процент завершения критической цепи и означает процент завершения всех проектов.

  Таким образом, всеобщее управление качеством (TQM) и теория ограничений, включающие методики по управлению созданием ценности: фокусировка на клиентах, управление фактами, измерение качества на протяжении всего производственного процесса (общий жизненный цикл), командная работа и постоянные усовершенствования, меняют традиционный взгляд на теорию современного управления проектами, ориентируясь на соответствие и предвосхищение ожиданий клиента; на создание будущей ценности и сокращение графиков реализации, так называемого времени до рынка (time to market).




Мальгинова М.М., Цыркова Е.Е.
ГОУ ВПО «МАТИ» - Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского 109240, г. Москва, ул. Берниковская наб., 14, тел.: (495) 915-52-91

Сборник материалов восьмой Всероссийской научно-практической конференции “Управление качеством”, 10-11 Марта 2009 года - М.: МАТИ, 2009. - 294 c., ISBN 978-5-93271-527-7















Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
          
Designed by Aleks-mn